Entrevista a Carlos Buesa y Tamara Maes, fundadores de Oryzon Genomics, empresa española líder en epigenética

“Nosotros apostamos por seguir
aquí, creemos que en España se
puede hacer una ciencia de buena
calidad a coste competitivo
internacional”

Oryzon Genomics relumbra en el Polígono Almeda de Cornellá de Llobregat. Su edificio resalta entre todos,
con unos cristales azules futuristas que adelantan que lo que se “cuece” allí dentro es importante. “¿Sabe lo
que hace esta empresa?” Le pregunto al taxista que me lleva. “Creo que algo de laboratorio, ¿no?” Me
comenta. “Sí, algo relacionado”, le digo yo, “trabaja para curar el cáncer”. “Eso es muy importante”,
me contesta el señor.

Carlos Buesa, director general de Oryzon Genomics, y Tamara Maes, directora científica de Oryzon Genomics, son los fundadores de esta compañía centrada en epigenética, ya con15 años de existencia, y que el año pasado protagonizó una de las operaciones más importantes de la historia del sector biotecnológico español gracias a su acuerdo con la multinacional Roche. Esta pareja, tanto en la vida real como en la vida laboral, han pasado por muchas etapas, algunas de éxitos, otras de muchas dificultades, y siempre, con una visión de futuro y emprendiduría digna de cualquier empresa biotech norteamericana.

Ha pasado un año desde el acuerdo con Roche, ¿qué ha cambiado en Oryzon durante este año?, ya no tanto desde el punto de vista económico, que es evidente.

Maes: Hemos entrado en una nueva fase. Antes éramos una empresa preclínica y ahora vemos como van los desarrollos clínicos de la mano de uno de los mayores especialistas del mundo. También hemos incrementado el número de personas que trabajan en Oryzon, tenemos nuevos perfiles, hemos vuelto a ser un equipo muy sólido, con gente muy motivada, para afrontar los nuevos retos, tanto en preclínica como en clínica. Hemos incrementado en 14 o 15 personas la plantilla.

Buesa: La compañía se ha planteado un plan de crecimiento muy ambicioso, este acuerdo ha supuesto la transformación de la compañía desde el punto de vista económico y de reconocimiento internacional. Otras empresas de epigenéticaincluso nos han felicitado porque a ellas también les ha favorecido. Hemos hecho una reflexión estratégica en cuanto a

“En tres o cuatros años
tendríamos que tener
varias moléculas en
estados clínicos
avanzados para
compararnos con otras
compañías que cotizan
en Wall Street
o Nasdaq”

 

nuestro modelo de negocio, con una internacionalización fuerte, con actividad en EE. UU.; profesionalizando la gestión a nivel corporativo y buscando mecanismos financieros de crecimiento que permitan apoyarnos en el acuerdo de Roche para acelerar nuestros programas. En tres o cuatros años tendríamos que tener varias moléculas en estados clínicos avanzados para compararnos con otras compañías que cotizan en Wall Street o el Nasdaq.

¿Cómo se acerca una pyme biotech a una gran farma a decirle que tiene productos interesantes?

Buesa: Esto es un proceso de multicanal, nosotros tenemos una dirección de desarrollo de negocio, liderada por Emili Torrell, que mantiene contactos habituales con todas las farmas. Además hicimos una labor muy buena, que es que Tamara se especializó en unos circuitos muy concretos del sector que le han permitido tener acceso a interlocutores muy técnicos dentro de las compañías.

Maes: Hay dos tipos de meetings: a los que acuden los business developers y los más técnicos. Es importante acudir a ambos, hacer que te conozcan, que te vean durante un tiempo largo para que vean la evolución de tus programas. La decisión se toma a nivel de negocio pero todas tienen sus coach internos que les dan una opinión técnica del tema. Hay otro tipo de encuentros que son muy grandes como ASCO, AACR, donde se reporta el estado del arte en el campo del cáncer. Son muy completos pero muy masivos. En estas condiciones es difícil hablar con mucha gente. En encuentros más pequeños y especializados en epigenética hay científicos de primer nivel del mundo académico, científicos de empresas biotech o farma con programas en epigenética y también acuden expertos de fondos de inversión y analistas de bancos. En este tipo de encuentros se ve el estado de los proyectos y puedes mostrar que se tratan de proyectos con un grado suficiente de madurez.

Para una empresa biotech es difícil triunfar con 15 años de existencia, ¿cuál ha sido la clave de su éxito?

Buesa: Empezamos siendo una plataforma de genómica, con servicios de CRO, luego fuimos una empresa de diagnóstico y a finales del 2008 principios 2009 nos reinventamos. En cinco años hemos sido capaces de posicionarnos de una manera diferenciada con moléculas en fase clínica. No hay una receta universal, el punto clave en esta industria es tener buena ciencia y buenas moléculas. Sobre esto hay otros elementos: cohesión de equipos, transmisión al exterior del potencial de la compañía, etc. Nos hemos encontrado

“Nos hemos encontrado
en repetidas ocasiones
que desde Boston se
mira a Oryzon como una
empresa tan líder en el
campo como las que hay
en el área de Boston,
y aquí estamos pensando
que somos pequeños
y no se nos ve”

en repetidas ocasiones que desde Boston se mira a Oryzon como una empresa tan líder en el campo como las que hay en el área de Boston, y aquí estamos pensando que somos pequeños y no se nos ve.

Maes: Esto también es una consecuencia de una decisión que tomamos. Apostamos por una diana muy nueva, era un proyecto arriesgado pero muy novedoso, queríamos desarrollar la mejor molécula desde el punto de vista farmacológico y que fuera difícil de mejorar. Esto es lo que se ha reconocido en el acuerdo con Roche ya que estábamos en la frontera del desarrollo de inhibidores contra esta diana. Tenemos la cartera de patentes más amplia con una posición muy sólida y, también es cierto, que como empezamos en un campo nuevo, nos costó tiempo convencer a las farmas y luchar para tener credibilidad.

Buesa: En un momento dado tuvimos varias multinacionales muy interesadas en nuestro trabajo. El éxito, por lo tanto, depende de la buena ciencia, de diferenciarse, del equipo, y, por supuesto, también está el componente financiero. Nuestro perfil de gestión empresarial tiene mucha calidad; en un entorno de profunda crisis hemos seguido manteniendo el proyecto tomando las medidas necesarias para hacerlo viable aunque a veces éstas han sido dolorosas. Si no hubiéramos tomado estas medidas no hubiéramos sobrevivido desde el punto de vista financiero.

Maes: En EE. UU. es poco frecuente que haya empresas con suficiente dinero para más de dos años y hay muchas que tienen el éxito después de estar al borde del precipicio. Recientemente nos comentaba una empresa norteamericana que había tenido un gran éxito cuando le quedaban 20 días de caja.

 

¿Cuándo decidisteis que la compañía debía cambiar su línea de negocio?

Buesa: Estábamos trabajando en temas agrícolas y de alimentación, nuestra tecnología se centraba en generar variantes vegetales con características mejoradas, pero nos dimos cuenta que cuando analizas la cadena de valor del sector agroalimentario la capacidad de retener el valor de esa innovación es muy reducida, está todo en la cadena de distribución. Para una compañía biotecnológica pensábamos que había poco recorrido de negocio. Cuando miras la evolución de este sector en Países Bajos o EE. UU. el número de compañías biotech pymes dedicadas a este subsector es reducido. Sin embargo en el sector de la salud cuando depositas una patente y te la conceden, las farmacéuticas sí quieren tener acceso a la misma, tienen que negociarlo contigo y aquí es donde tienes un activo.

“Toda empresa debe
hacer un análisis
estratégico de sus
fortalezas y debilidades
en un entorno que
cambia cada día, unas
de las virtudes que ha
tenido Orzyon es que
ha sabido reinventarse
varias veces y
adaptarse a lo que
veíamos aquí en
España, con los
mecanismos de
financiación que había”

Maes: Hemos pasado por tres fases: el desarrollo de nuestras capacidades tecnológicas, la aplicación de desarrollos diagnósticos, y la aplicación de estos a desarrollos de fármacos.

Buesa: Hicimos proyectos que funcionaron muy bien pero no les veíamos salida comercial. Por ello adaptamos las tecnologías que ya teníamos a la salud humana, primero a la búsqueda de biomarcadores, y luego estos nos dieron pistas para encontrar dianas terapéuticas con las que tomamos la decisión de convertirnos en una compañía que iba a desarrollar sus propios fármacos. Toda empresa debe hacer un análisis estratégico de sus fortalezas y debilidades en un entorno que cambia cada día. Unas de las virtudes que ha tenido Orzyon es que ha sabido reinventarse varias veces y adaptarse a lo que veíamos aquí en España, con los mecanismos de financiación que existían.

Maes: Los inversores han apostado por nosotros, los famosos “friends, family and fools”. La gran mayoría del dinero que hemos generado siempre se ha invertido en nuevos desarrollos y ciencia y el primer gran retorno que hemos conseguido, ha sido en forma del acuerdo con Roche.

¿Cuándo el director científico necesita más dinero y el gestor no lo tiene, qué soluciones se plantean? ¿Cuál ha sido la conversación más difícil que habéis mantenido en Oryzon?

Buesa: Hemos mantenido muchas conversaciones difíciles. Tamara ha sido una directora científica espectacular y

“Es verdad que
como empezamos en
un campo nuevo nos
costó tiempo convencer
a las farmas y luchar
para tener
credibilidad”

ha sabido sacar petróleo con los medios que tenía la compañía, ha sido una suerte para Oryzon tener una dirección financiera muy fuerte al mando de Enric Rello quien ha sido un mago “estirando” las finanzas de la compañía en situaciones difíciles. Mi función ha sido ayudar todo lo posible a Tamara y a Enric para avanzar lo más rápido, gastando lo mínimo y consiguiendo lo máximo.

Maes: Hay que priorizar. En el equipo de
científicos siempre hay muchas preguntas
que responder. En cada pregunta
que te planteas hay un riesgo de que en
lugar de encontrar una respuesta, encuentres
otra pregunta. Hay que tener
claro en el mundo empresarial donde
parar, donde no seguir empujando para
encontrar determinadas respuestas a
determinadas preguntas científicas, como
se dice en inglés, “don’t go on a wild
goose chase” (no vayas a cazar ocas
salvajes). Hay que quedarse siempre
con los pies en la tierra y poner el esfuerzo
que uno tiene que hacer y el valor
de la respuesta en tu desarrollo.

 

¿Cuándo encontrasteis dificultades,
no os planteabais iros de España?

Buesa: Cuando uno tiene esas dificultades
se lo plantea todo, pero hay varios
modelos de empresas biotech, y el nuestro
no es el indicado para marcharnos.
Aquí tenemos 2.000 m2 de laboratorios,
multitud de científicos trabajando, no es
sencillo deslocalizar la compañía. Nosotros
apostamos por seguir aquí, creemos
que en España se puede hacer una ciencia
de buena calidad a coste competitivo
internacional, y hemos demostrado que
la ciencia española se puede vender a
compañías multinacionales.

¿Qué te llevo a decidirte cambiar
la bata de científico por la cartera de
gestor?

Buesa: Yo era un buen científico académico,
pero tenía curiosidad y muchas
ganas de hacer cosas nuevas y la universidad
me suponía un corsé. La fortuna
de compartir sueños comunes con
Tamara nos llevó a la loca idea de montar
algo que nos apeteciera a los dos. Al
final decidimos dar el paso, arriesgarnos,
Tamara es mejor científica que yo,
ella es excepcionalmente buena, a mí
me divierte el reto comercial, de gestión,
para mí sigue siendo el día más
feliz del mes cuando tengo la reunión
científica de revisión y donde todos los
jefes de área vienen y ponen en común
todo lo que han hecho. Hacen experimentos
preciosos que me dan mucha
envidia (ja, ja, ja). Sigo teniendo una pequeña
parte de contribución científica
en la compañía, me lo paso muy bien
pensando en la ciencia que hacemos en
ella, y al mismo tiempo organizo las cosas
para que lo que queremos hacer se
haga.

Maes: Carlos tiene un perfil dual; las
personas financieras son personas con
formación económica, pero cuando vas a
EE. UU. y cuando hablas con potenciales
inversores, es muy común que tengan
formación científica muy potente, por
ello, para poder interactuar con este tipo
de perfiles es importante que entiendas
muy bien la ciencia.
¿Hay que salir al extranjero para obtener
esa visión emprendedora de la
que carecemos en España?

Buesa: En España hay visión emprendedora;
lo que existe son carencias de
mecanismos de financiación que permitan
transitar desde proyectos iniciales
hasta proyectos de crecimiento. En España
no faltan ni buenas ideas, ni buenos
gestores (muy competentes a nivel
internacional).

Maes: Tomando EE. UU. como ejemplo,
allí sí que hay actitud de no aversión
al riesgo, algo que aquí es más difícil
encontrar, tu competencia y clientes están
fuera, vivimos en un mundo global.

Oryzon ha nacido de una universidad
y centro de investigación, ¿Qué cambiaríais
ahora en estos entornos para
favorecer la creación de empresas?

Maes: Yo empezaría más temprano, en la
universidad, que la “emprendiduría” sea
una parte básica en el currículo. Cuando
se montan oficinas de transferencia tecnológica
en universidades se piensa en la
retención del valor de ideas, que es legítimo,
pero que ha llevado a que propuestas
de potenciales emprendedores sean inviables
con condiciones a priori no bien
definidas, lo que desanima a la gente que
quiere emprender. En EE. UU. la gente
que falla no está marcada, puede ser un
activo muy importante para la sociedad.

Buesa: En las universidades se ha intentado
promover la creación de empresas,
pero en España hay déficit de unidades
de transferencia de tecnología ya que la
mayoría son oficinas de gestión de proyectos.
Iniciativas como las de Reino
Unido de centralización de unidades de
transferencia tecnológica para que tengan
en su seno gente con capacidad
para discriminar lo novedoso de lo no
novedoso y lo que tiene potencial económico,
son muy prometedoras. En estos
momentos en España hay una gran atomización
de unidades de transferencia
tecnológica, por ello no existe la capacidad
de juzgar correctamente.

¿La internacionalización ha sido clave
para el crecimiento de Oryzon?

Buesa: Tamara ha asistido de manera
constante como speaker a certámenes
muy especializados. También desde la
dirección general hemos asistido a ferias
más comerciales para hablar con
inversores internacionales y con otros
actores, por tanto la internacionalización
es clave para ser percibido como
un punto importante. Los clientes al final
son empresas como Roche, GSK,
Pfizer, etc., y para tener muchos canales
con ellos, es importante hacer esta labor
de invertir tiempo en contactos internacionales.
Oryzon cuenta con una patente prometedora:
una molécula para el tratamiento
de enfermedades neurodegenerativas,
entre ellas, del Alzheimer.

¿Cuál es el estado de esta molécula?

“Te hace mucha ilusión
que te digan “we follow
you”. Si vas con
producto y buena
ciencia la gente
lo reconoce vengas
de donde vengas”

Maes: Nosotros patentamos moléculas
en diferentes familias. Tenemos una para
enfermedades neurodegenerativas, entre
ellas Alzheimer. El estado de esta
molécula es fase avanzada de estudios
preclínicos regulatorios y el objetivo es
que, antes de final de año, enviar el dossier
a las autoridades regulatorias para iniciar
estudios clínicos fase I. Esta será la segunda
molécula de la compañía en ensayos
clínicos.

Buesa: Estamos haciendo un trabajo intenso
con esta molécula para intentar
complementar la propuesta de desarrollo
para el tratamiento de Alzheimer, con
propuestas para el tratamiento de otras
enfermedades neurodegenerativas; estamos
muy animados porque está respondiendo
muy bien.

La epigenética está siendo fundamental
en la investigación de nuevos
tratamientos oncológicos, ¿me podríais
decir las tres tendencias o tecnologías
clave para luchar contra el
cáncer en los próximos años?

Buesa: En los últimos dos o tres años se
han visto avances prometedores con algunas
moléculas que son capaces de alterar
la respuesta inmune contra los tumores,
esto es la inmunoterapia. Se han
visto índices de respuesta muy prometedores
en algunos cánceres muy agresivos.
Otro de los campos es la epigenética,
tiene un componente que puede ser inmunomodulador
y otro de expresión génica.
Hay otro eje como la medicina personalizada.
Aquí de nuevo entra en juego la
capacidad de identificar los mecanismos
moleculares de los diferentes cánceres.
Nuestra apuesta es la epigenética, centrada
en cáncer y en sistema nervioso
central. Tenemos otros programas jóvenes
enfocados a cáncer y esperamos que
el año que viene podamos reportar en algún
congreso internacional los primeros
progresos.

Maes: La célula tumoral tiene una característica
menos diferenciada, como
las stem cell, hay diferentes fármacos
epigenéticos que inducen la diferenciación
de estas células que se mantienen
en estado más inmaduro.

Ahora que os planteáis salir al Nasdaq,
¿crees que os hablan de tú a tú
las biotech de Boston o existe una
imagen de descrédito hacia la ciencia
española en el exterior?

Buesa: Estuvimos antes de Navidades
hablando con un fondo de inversión en
Boston muy grande y cuando nos recibieron
estábamos en una sala con un
póster con los campos que les interesaban,
tenían uno de la epigénetica donde
Oryzon salía en dos ocasiones. Antes de
que nos hubieran recibido ya nos tenían
identificados desde Boston y sabían posicionarnos
y cuáles eran nuestros competidores,
te hace mucha ilusión que te
digan “we follow you”. Si vas con un buen
producto y buena ciencia la gente lo reconoce
vengas de donde vengas.

Maes: Nosotros miramos las diferencias
en financiación de estas empresas, persiguen
las mismas metas con diez veces
más dinero que nosotros. En Boston tenemos
una buena reputación y mucho
camino por delante. Hay que confrontar
lo que piensas tú con lo que piensan las
empresas grandes, aprender de ellos,
dejar que te critiquen y hacer caso.

¿Habéis encontrado suficiente apoyo
de la Administración en España en
vuestra andadura?

Buesa: El Centro para el Desarrollo
Tecnológico Industrial (CDTI) ha sido un
gran compañero de viaje para Oryzon, el
Ministerio también fue muy importante
en la época anterior a la crisis. Desde
Cataluña también se nos ha tratado
bien.

Maes: Siempre se puede mejorar el formato
de las herramientas, pero yo creo
que hemos recibido mucho apoyo y estamos
muy agradecidos por ello. Sin sus
contribuciones no hubiéramos llegado.

¿Creéis que si le preguntáis a un taxista
en España qué es Oryzon sabría
responderte?

Maes: Hay ciertos taxistas que sí porque
son los que vienen aquí y sus pasajeros
les van contando lo que hacemos.
Hay cada vez más gente que conoce a
Oryzon, sobre todo los que trabajan en
determinados sectores les presta mucha
atención, pero la gente común, taxista,
peluquero, etc., todavía no es suficiente la
penetración.

Buesa: Hay trabajo por hacer para prestigiar
socialmente la ciencia y hacer que el
taxista de Madrid se sienta orgulloso de
PharmaMar y el de Barcelona de Oryzon.
Porque es que no nos conocen. En Gante,
por ejemplo, cuando iba con mis maletas en
mis primeros viajes, conocían las empresas
de las universidades. Es un país que quiere
más a la ciencia que aquí. No hemos tenido
todavía los grandes casos de éxito, y si algún
día tenemos alguna molécula en el
mercado se nos conocerá más. ¡Tendríamos
que hacer un convenio para que los taxistas
digan información nuestra!, ¿no? (ja, ja, ja).

Oryzon siempre ha sido socio de
ASEBIO, ¿qué os aporta pertenecer
a esta Asociación?

Buesa: Nos ha aportado muchísimo;
desde la capacidad de conocer a nuestros
pares, hacer diagnósticos compartidos
de dificultades y oportunidades, capacidad
de participar con una voz común
y al mismo tiempo emplear ese canal para
acercarnos a los decisores en España.
Es muy positivo y muy agradable porque
hay un equipo humano en ASEBIO que es
una delicia.

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